Пять принципов эффективного руководителя от Олафа Хауэра
Показатели вашей компании падают? Сотрудники работают неэффективно? Вы не знаете как создать атмосферу, в которой комфортно работать? Как выстроить с коллегами партнерские отношения? Мастер-коуч Олаф Хауэр уверен, что причина всему – неумение, а зачастую, – нежелание руководителей наладить коммуникацию и создать правильную корпоративную культуру в компании.
Олаф Хауэр — основатель и управляющий партнер международной команды iNTG, приглашенный профессор Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого. Имеет большой опыт практической работы в международных компаниях и концернах: BMW, JTI, Atlas Copko, NCC, CEMES (Европейский Социальный Фонд при Еврокомиссии) и другие. Около 30 лет занимается развитием команд, людей и организаций. С 2009 года под брендом собственной компании iNTG реализует проекты в России.
Во время Ленинградского бизнес-форума «Энергия возможностей» Олаф проведет авторский интерактив «IceBreaking». В преддверии этого мы попросили Олафа рассказать об основных принципах и действиях, которые необходимы для успешного лидерства, а также указать на болевые точки современных российских компаний.
1. Системность мышления, действия и взаимодействия вместо аврала и погружения в оперативную работу
Я наблюдаю, что в российском бизнесе есть одна особенность – люди работают в авральном режиме. И это, как будто, обратная сторона нехватки планирования, системности и правильного выстраивания процессов. Руководители пытаются внедрять системы автоматизации, но автоматизировать беспорядок невозможно. Начать надо с поведения и взаимодействия – это служит основой для выстраивания эффективных процессов. А правильно выстроенные процессы – это залог успеха в бизнесе. Мне кажется, люди не знают, что можно работать иначе, не умеют это делать. Они не могут, не хотят, боятся выйти за пределы собственного горизонта.
Кто хочет постоянно работать в аврале? Люди устают, и, на самом деле, редко от этого получают удовольствие – задерживаются в офисе, на предприятиях, работают в выходные. Кому это нравится? Семье, детям? Сомневаюсь. Главное – эффективна ли деятельность в таком режиме? Она находится далеко не на должном уровне. Этот невероятный кайф, о котором мне рассказывают люди, которые работают в режиме аврала, – такая иллюзия! Конечно, можно в яркий цвет покрасить автомобиль, который медленно ездит, и любоваться, какой он красивый, но он от этого лучше ездить не начнет.
Для того чтобы перейти от аврала к системности, надо просто сесть и задать себе несколько вопросов: «Что вообще происходит? Что мы делаем и как? Насколько это эффективно и результативно? Чего мы на деле добились и чего хотели добиться?»
Такой переход, в зависимости от размера компании, может продолжаться от года до двух. Работники и, в первую очередь, руководители, должны четко осознать, насколько они работают в режиме аврала. Они должны понять, что из того, что они делают, нужно оставить, а что прекратить. Затем им следует придумать альтернативные способы поведения и взаимодействия вместо аврала. Главное – они должны научиться этим альтернативным способам. Подчеркну, что начинать нужно сверху – с генерального директора или владельца, если он непосредственно вовлечен в оперативную деятельность. И только потом этот опыт каскадировать по всей компании.
Главная задача руководителя – грамотная, эффективная организация процесса, постановка задач и поддержка сотрудников, чтобы они самостоятельно могли справляться с поставленными задачами. Он не должен «закупать карандаши в канцелярию». Когда в Германии директор уходит в отпуск, рабочие процессы продолжаются, а в России руководители 24/7 должны оставаться на связи, лишь бы ничего не случилось.
2. Диалог вместо монолога
Что такое диалог? Это такие вещи как дослушать, задать уточняющие вопросы, действительно понять точку зрения, мнение коллеги и сотрудника, чтобы на этой основе определить, насколько ты согласен с этим мнением и в чем может быть компромисс. В Германии, например, это достигается гораздо легче. Иногда мне кажется, что диалог практически отсутствует в России. Здесь люди склонны к многословию, не отвечают на вопросы по существу, часто перебивают друг друга, лишая себя возможности понять другого человека. Дискуссии часто выглядят как вербальные битвы, где каждый пытается одержать верх. Как будто люди опасаются, что если согласятся с мнением «оппонента», то потеряют свое лицо, силу и собственное мнение. Это какой-то страх что ли?
Кроме того, в российских компаниях часто превалирует позиция «я – руководитель, ты – дурак», вследствие чего у сотрудников отсутствует готовность и способность открыто высказывать свое мнение. Многие сотрудники путают высказывание своего мнения с критикой, и, по умолчанию, принимают позицию руководства, даже если не согласны с ней. Это приводит к неприятным последствиям, минимум, к нездоровой атмосфере на рабочем месте.
Инициатором диалога должен быть руководитель. Но нужно понимать, что это не делается одним решением: «отныне у нас будет атмосфера диалога». Только когда руководитель будет транслировать свою позицию множество раз, сотрудники поверят, и начнут движение навстречу. Есть такая аббревиатура KISS. В данном случаем означает не поцелуй, а «keep it short and simple». То есть, говори кратко и просто (по сути). Это поможет вести конструктивный диалог.
3. Культура обратной связи вместо одной критики
Обратная связь, в узком смысле, подразумевает два аспекта. Во-первых, руководитель дает своему сотруднику понять, как на него воздействует поведение сотрудника. Например: «Я вижу, что в течение этой недели ты уже четыре раза опаздывал к началу рабочего дня. Это производит впечатление, что ты относишься к работе несерьезно».
Во-вторых, руководитель предлагает коррекцию, которую сотруднику следует внести в свое поведение. Конструктивно, если предлагать варианты коррекции, используя технику ППН – Продолжать-Прекращать-Начинать делать. В результате сотрудники получают ценную информацию и начинают лучше понимать ожидания руководителя. Постепенно атмосфера в коллективе становится более открытой, люди начинают лучше себя чувствовать и работать с большей вовлеченностью.
Есть опасность, что сотрудники, которые никогда не работали в здоровой атмосфере, не смогут сразу принимать конструктивную обратная связь. В России, так же как в Восточной Германии, еще царствует такая противомотивационная установка: «мы не говорим о достижениях – за это сотрудники получают зарплату; зато говорим об ошибках, чтобы человек их не повторял». Это лучший способ демотивировать людей.
4. Культура благодарности вместо замалчивания достижений
Сотрудников нужно благодарить, а не воспринимать их достижения как данность. Однако даже благодарить нужно уметь. Сотрудники должны понимать, за что именно их благодарят. Вместо «Да, спасибо, что ты есть» говорим: «Спасибо за то, что ты вчера задержался на работе и довел проект до конца. Иначе мы столкнулись бы с трудностями со стороны одного из наших клиентов».
Вы можете мне возразить, мол, «спасибо в карман не положишь». Но нужно разделять материальную и нематериальную благодарность. Согласно исследованиям, в компаниях, где практикуется культура признания и благодарности, текучка кадров ниже на 13%. Конечно, когда у сотрудника ипотека в банке, премия была бы для него предпочтительнее. Тут мы затрагиваем другую тему – мотивационной схемы, которая должна быть в каждой компании.
Есть и другая опасность – руководители часто используют благодарность как некий кнут. Был у нас один клиент, который заявил: «Я вчера поблагодарил сотрудника, он, конечно, удивился. Теперь он следующие две недели будет работать в полную силу без остановки». Каждым средством можно злоупотреблять. И благодарность может цинично рассматриваться как способ манипуляции людьми. Поэтому так важно оставаться аутентичным, ясным и, действительно, благодарить.
5. Улыбка вместо мрачного вида
На первый взгляд, это может показаться смешным, но руководителю важно выработать привычку улыбаться. Не искусственно, по-настоящему. При этом человек мало задумывается, как он выглядит со стороны. Может с уверенностью считать себя улыбчивым, жизнерадостным, оптимистичным, а на деле – ходить угрюмым. Я испытал это на себе, когда с удивлением услышал от своих клиентов в баре за кружкой пива: «О, господин Хауэр, вы даже умеете улыбаться?» Для меня это стало откровением. Ведь я, как мне казалось, часто улыбался!
Как выработать привычку улыбаться? Я, например, по утрам заставляю себя улыбаться по 2-3 минуты. Срабатывает мышечная память и настроение поднимается. А когда человек выглядит счастливым, излучает позитив – люди это понимают. Суровое выражение лица неосознанно вызывает в людях отторжение. Это угнетает, лишает радости, и приводит к тому, что сотрудники работают не с полной отдачей. Начните улыбаться!
Изменение собственного поведения займет время. В течение 1-2 месяцев можно расстаться с несколькими качествами, которые имеют отрицатеьное воздействие. Если не получается – вы либо не прикладывали достаточно много усилий, либо вам не нужны изменения.
